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Os segredos da loja mais lucrativa e popular do planeta!
Espaço mais lucrativo do varejo mundial, as lojas da Apple têm inspirado outras empresas na transição para um novo estilo de comércio, em que a experiência do cliente é meta primordial. Não faz diferença se a compra começa no mundo físico e termina no virtual ou vice-versa, ou mesmo se nem é efetivada de imediato. Se a experiência é marcante, as vendas crescerão, e as lojas Apple são emblemáticas nesse sentido, dizem especialistas.
“É sinal dos novos tempos o fato de a loja mais lucrativa do planeta não ter vendedores empurrando produtos, mas pessoas que ensinam como usar iPads, iPhones e computadores”, diz Luiz Alberto Marinho, sócio-diretor da GS&Malls.
As lojas de tijolo e cimento da marca vendem US$ 5,5 mil por pé quadrado (medida que equivale a 0,09 metro quadrado), maior rentabilidade do setor, quase o dobro da rede de joalherias Tiffany, conforme dados de 2017 da eMarketer. A empresa de pesquisa Green Street Advisors diz que as Apple Store são tão populares que o tráfego que atraem pode aumentar em 10% as vendas de um shopping center.
No último dia 20 de junho, no festival francês Cannes Lions, a vice-presidente sênior de varejo da Apple, Angela Ahrendts, comentou o empenho em tornar as lojas centros de agregação para a comunidade. “Acho que o varejo tem que servir a uma finalidade maior do que apenas vender”. Ahrendts diz que, mesmo com o avanço do comércio on-line, 75% das vendas serão concluídas nas lojas físicas nos próximos cinco anos. “O varejo não está morrendo, mas tem que evoluir”, diz.
A rede de varejo Apple supera 500 unidades no mundo, mais da metade nos Estados Unidos. O modelo funde experimentação, serviços, vendas, lazer e formação de futuros consumidores. Os vendedores não têm cotas de vendas a cumprir nem recebem comissão. São especialistas aptos a configurar aparelhos dos visitantes e mostrá-los como tirar melhor proveito dos produtos. Nos espaços também há profissionais que reparam aparelhos gratuitamente.
Os layouts de última geração, a descontração e os eventos culturais e educacionais frequentes contribuem para o clima de “clube”, como descreve Marinho. “A ida a um desses lugares é sempre uma experiência de socialização, entretenimento, conveniência e descoberta.”
Na percepção do especialista, as unidades instaladas no Brasil – uma no Shopping Morumbi, em São Paulo, e outra no VillageMall, no Rio de Janeiro – não têm o mesmo impacto das americanas nos centros de compras. “Mas, sem dúvida, atraem público que beneficia lojas no entorno, e servem de referência para varejistas interessados em se reinventar.”
A reputação e o status de objetos de desejo de produtos Apple têm papel relevante no sucesso, mas são apenas um elemento na equação, como avalia Ricardo Pastore, professor e coordenador do núcleo de varejo Retail Lab da ESPM. “A primeira versão foi um fracasso porque eram lojas parecidas com as convencionais. O modelo atual é sucesso porque promove experiência sem igual.”
Pastore afirma que a busca pela “experiência de compra perfeita”, a exemplo do que faz a Apple, tornou-se mais relevante nestes tempos de comércio virtual e omnichanel, “A jornada do consumidor mudou. Para inserir-se nela, os shoppings precisam investir em uma cultura de valorização dos clientes”, diz.
Michel Cutait, especialista em shopping center e varejo e diretor da consultoria Make it Work, diz que poucas marcas têm a mesma dinâmica e credenciais para repetir o sucesso das Apple Stores.
Mas ressalta que varejistas podem se inspirar na capacidade que a empresa tem de criar cultura forte junto ao consumidor, prestar atendimento diferenciado e facilitar a vida das pessoas oferecendo-lhes diversos canais de venda.Entre as ações inovadoras, ele destaca o fim do check-out. “O cliente não precisa ir ao caixa, paga diretamente ao vendedor. Isso torna a venda mais orgânica e aproveita impulso de compra do cliente.” A dificuldade de agendamento para reparos em aparelhos, por outro lado, é aspecto negativo. “Quase nunca há datas disponíveis.”
Fonte: Valor Econômico
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Ovos de Páscoa diminuem de tamanho, mas preço permanece praticamente igual
Na hora de comprar ovos de Páscoa, mais do que prestar atenção aos preços, os consumidores devem olhar com cuidado para o peso dos produtos. Em grandes redes de São Paulo as prateleiras são ocupadas, em sua maioria, por itens com peso menor do que 200 gramas. O valor, no entanto, continua semelhante aos vistos em anos anteriores, relatam clientes.
Órgãos de defesa do consumidor alertam que comparação entre peso e preço deve ser feita com atenção. Foto: TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO
O aposentado José Aurélio Domingos, 73 anos, procurava ovos de Páscoa para presentear familiares. “Não vejo diferença de preço desde o ano passado, só de peso. Parece que estão cada vez menores”, relata. Entre um Alpino, da Nestlé, de 350 gramas e um Kit Kat, da mesma marca, e com 313 gramas, ele optou pelo primeiro. Ambos custavam R$ 39,99.
A prática de diminuição na gramatura não é irregular, alerta o supervisor de fiscalização do Procon-SP, Bruno Stroebel. Errado é quando a marca omite esta informação ou não deixa ela suficientemente clara ao consumidor. “Sempre que isso acontece deve ser especificado na embalagem, incluindo em porcentagem qual foi a redução”, diz.
Os chocolates brancos e com 70% de cacau da Arcor, por exemplo, passaram de 220 gramas para 150 gramas. Já a Mondelez, fabricante dos produtos da Lacta, alterou as linhas Diamante Negro e Laka (de 500g para 474g, 215g para 202g, 320g para 300g e de 196g para 183g), Lacta ao leite (196g para 183g) e Shot (de 236g para 223g).
A pesquisadora em alimentos do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec), Ana Paula Bortoletto, afirma que os casos envolvendo muita diferença entre peso e preços dos ovos de Páscoa acontecem todos os anos.
“Incentivamos os consumidores a denunciar quando não houver a sinalização adequada na embalagem”, afirma.
O pesquisador associado ao Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getulio Vargas (Ibre/FGV), Cláudio Considera, constatou situação semelhante: produtos com gramatura baixa e preços semelhantes aos anos anteriores. “A redução não é estranha porque as pessoas estão com poder de compra reduzido. Mas a sinalização nem sempre está suficientemente clara”, comenta.
Ele ressalta que a comparação é prejudicada pelo fato de ovo de Páscoa ser um produto sazonal. “Se a alteração de peso se dá em um biscoito, é muito mais fácil calcular o custo benefício por ser um produto que o consumidor acompanha e está presente em seu dia a dia. Ele sabe preço e peso. Com a Páscoa é mais difícil. Quem vai lembrar os números do ano passado? Isso pode virar uma armadilha”, diz.
Outra diferença observada nas gôndolas são os pesos “quebrados”: grande parte dos ovos possuem 196g ou 313g, por exemplo, ao invés de 200g e 300 ou 350g. Na avaliação de Ana Paula Bortoletto isso dificulta o cálculo no momento da compra. “Sem um padrão, o consumidor não consegue calcular direito o peso e preço entre as marcas. Isso acaba induzindo ao engano pois a comparação fica prejudicada”, explica.
A empresária Fernanda Costa Ribeiro, 40 anos, decidiu comprar chocolates apenas para as crianças. “Mais do que isso não dá. Percebemos que os preços estão os mesmos, nem os brinquedinhos mudam muito, mas o tamanho mudou sim, estão todos bem pequenos”, reclama.
Readequação. De acordo com a assessoria de imprensa da Arcor, o ajuste na gramatura de seus ovos foi feito para “padronização do mercado”. Já a Mondelez, em nota, informou que a diferença de tamanho ocorreu pela alteração do portfólio interno de produtos, ou seja, a mudança de peso deu-se nos “brindes” oferecidos no interior dos ovos. Na prática, a empresa tirou de dentro do ovos os bombons, que são maciços, por ovinhos, que são ocos. Para a empresa, a decisão faz parte de um ajuste de demanda dos consumidores.
A Nestlé/Garoto confirma que alguns de seus produtos tiveram o peso reduzido de acordo com “tendências do mercado e do comportamento do consumidor”. No entanto, a fabricante não informa quais os itens alterados.
Redução no peso está relacionada com o comportamento dos consumidores. Foto: TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO
Na avaliação do coordenador do núcleo de estudos e negócios do varejo da Escola Superior de Propaganda e Marlketing (ESPM), Ricardo Pastore, esse movimento acontece por duas razões. A primeira tem a ver com o comportamento dos consumidores. “Isso é herança da crise. As pessoas ainda estão com restrições de orçamento e tendem a não exagerar nas compras”, comenta.
O segundo motivo refere-se a otimização dos processos industriais. Com peso menor, o gasto com embalagem e transporte também diminui. “São produtos que só tem esse valor até a Páscoa. Depois disso, o que não vende fica encalhado e vira um problema para o varejo. Sendo assim, comércio e indústria fazem o possível para não sobrar nada e também atender as expectativas do consumidor”, diz.
Fonte: Estadão
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Reflexão Estratégica
Varejistas às vésperas de providenciarem seu planejamento 2018 devem considerar a possibilidade de ter seus concorrentes adquiridos por empresas “.com”. É o que aconteceu com o Whole Foods, empresa que faturou US$ 15,4 Bi em 2015 segundo o ranking da Deloitte, adquirida este ano pela Amazon.
Os varejistas brasileiros conhecem relativamente bem os seus concorrentes, entretanto passarão a lidar com outro tipo de mindset, caso esses concorrentes venham se fundir com uma empresa online. Como competir com empresas online se estão acostumados a competir com concorrentes offline? Essa é a pergunta que vai valer alguns milhões de dólares!
Portanto Srs. membros de CAdm., está mais do que na hora de mapear futuros entrantes e imaginar como será a concorrência quando o comando estiver em cabeças como a de Jeff Bezos.
Imaginem os varejistas que competem com Whole Foods nos EUA? Quais as novas armas estratégicas que a Amazon vai passar a utilizar nas lojas físicas recém-adquiridas? Fica o convite para refletirmos e aprendermos com os novos players e futuros concorrentes.
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Estratégia Omni-channel orienta decisões por aquisições no varejo norte-americano
Por Ricardo Pastore
As aquisições recém anunciadas do Whole Foods pela Amazon e da Bonobos pelo Walmart mostram a mesma estratégia, apesar de se situarem em extremos diferentes.
A Amazon, empresa líder global em e-commerce e futura maior empresa do mundo, decide adquirir a inovadora rede de supermercados especializada em alimentação saudável Whole Food, em um claro movimento estratégico justificado pela essência do conceito omni-channel. Esse conceito prega a existência de um único modelo de negócio varejista formado por lojas físicas e digitais que se apresentam como uma única proposta de valor diante do consumidor.
Apesar de gigante, a Amazon não tinha nada significativo em termos de lojas físicas e escolhe o Whole Foods por atingir um público digital friendly, com maior nível cultural e financeiro, se comparado às demais redes TOP 10 do varejo dos EUA. Mas por quê a Amazon precisa de uma rede de lojas físicas? Não faria sentido essa bilionária aquisição sem planos de transformação digital inclusos. O que deve acontecer é a implementação do modelo Amazon Go nas lojas – agora – de sua própria rede. Amazon Go é pura inovação disruptiva por abolir filas em checkouts. Portanto quando começar a operar em larga escala, vai atrair outras redes interessadas em utilizar a mesma tecnologia.
O caso do Walmart sugere a mesma estratégia, ou seja, a busca por um modelo estratégico baseado em varejo omni-channel, porém aqui o caminho é o oposto. Enquanto a Amazon necessita de lojas físicas, o Walmart precisa comprar varejistas online e foi o que fez ao adquirir Bonobos, também inovadora varejista online fundada por ex-alunos de Stanford Business School. A atual maior empresa do mundo vê sua posição ameaçada há tempos pela Amazon, que cresce em media cinco vezes mais ao ano e é um dos símbolos da revolução digital que vivemos. O Walmart deseja preservar a sua posição, mas sabe que para isso, terá que adotar uma nova estratégia baseada em lojas físicas e digitais integradas em uma mesma estratégica de varejo omni-channel.
Essas são provas vivas de que o varejo não será mais como conhecemos, pois os seus protagonistas começam a se mexer em movimentos que impactarão todo o mercado.
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APAS 2016
AUDITÓRIO TEMÁTICO MARKETING E CONSUMIDOR – MEDIADOR: PROF. RICARDO PASTORE
Primeiro dia:
O primeiro dia foi marcado pela exposição de tendências de consumo de alimentos. Os palestrantes, expuseram informações ricas sobre aquilo que é mais importante para o consumidor no momento da decisão de compras no ponto-de-venda.
O primeiro palestrante, Marcel Motta do EUROMONITOR, apresentou três tendências sobre o comportamento do consumidor de produtos alimentícios. São elas:
o distanciamento do que chamou de Big Foods;
açúcar: o novo tabaco;
restaurante em casa.
As grande marcas ou Big Foods sentem a resistência dos consumidores que procuram por alimentação saudável. São as chamadas “marcas limpas” por apresentarem produtos que ajudam o consumidor a lutar contra a obesidade, problemas circulatórios, a diabetes entre outros. Deu como exemplo, um leite ultrafiltrado produzido por um grande fabricante global de refrigerantes que não coloca sua marca no rótulo. Esses produtos ficam longe de seus similares nos corredores dos supermercados, pois têm preços mais altos e necessitam de um posicionamento diferenciado, próximo do FLV e dos refrigerados.
O restaurante em casa é fruto da mudança de hábitos dos consumidores americanos e europeus afetados pela crise econômica mundial que iniciou em 2009 e terminou entre 2014 e 2015. As pessoas que estavam acostumadas a almoçar fora de casa, ao ficarem desempregadas, passaram a preparar sua própria refeição, porém com receitas e apresentações que lembram os pratos servidos em restaurantes.
O mesmo fenômeno começa a ocorrer no Brasil, devido a crise que começou neste ano. Como exemplo citou o mini barril da cerveja Heineken, as cápsulas de café expresso, interesse por alimentos gournet, vinhos e cervejas artesanais. Ainda nesse tendência, fatores como conveniência e praticidade ganham importância, pois as pessoas desejam preparar seus pratos de maneira mais rápida, sem perder a qualidade.
O palestrante encerrou com um sinal de otimismo, afirmando que apesar da crise, o Brasil tem enorme potencial e que em algumas categorias, o crescimento foi equivalente a mercados como o do Chile e a da Dinamarca em 2015, como é o caso de cervejas artesanais e cosméticos, por exemplo.
O segundo palestrante do dia foi Luiz Fernando Madi do ITAL, que mostrou aos presentes informações sobre a produção brasileira em alimentos e a nossa força nas exportações de produtos semi-elaborados e processados.
Destacou o crescimento do “food-service” em níveis superiores aos do varejo alimentar, o que demonstra o interesse das pessoas por alimentação fora do lar. Porém com a crise, afirmou haver uma previsão de queda de 8,0% deste mercado em 2016, mas isso é momentâneo, concluiu.
Por outro lado, os consumidores buscam produtos produtos prontos para o consumo em supermercados, isso pode abrir novas oportunidades, aos supermercadistas.
O palestrante apresentou a pesquisa intitulada “Brasil Food Trends 2020” com as tendências mundiais em consumo de alimentos. São cinco megatendências apresentadas:
sensorialidade e prazer;
saudabilidade e bem-estar;
conveniência e praticidade;
confiabilidade e qualidade;
sustentabilidade e ética.
Pela ordem de importância, segundo a pesquisa realizada com consumidores, a conveniência e a praticidade são os atributos mais procurados, junto com a saudabilidade e bem-estar. Segundo Madi, “o consumidor quer interatividade e um maior canal de comunicação”, para poder conhecer mais sobre os produtos no momento de decisão de compras no ponto-de-venda. Esta é portanto, outra oportunidade apresentada aos supermercadistas, que é oferecer oferecer informações sobre a saudabilidade dos produtos aos clientes de sua loja no ponto-de-venda!
O terceiro do palestrante do dia, Massimo Volpe do FIRAE, falou-nos sobre tendências das lojas de alimentos, super e hipermercados. Com uma apresentação rica em imagens, Massimo trouxe-nos casos de supermercadistas que inovam ao oferecer produtos frescos produzidos localmente, como é o caso do Grand Frais da França. Destacou o Eataly como exemplo de sucesso para lojas que buscam atender consumidores mais exigentes e O Mi Pueblo, como exemplo de segmentação com foco no consumidor latino, no caso. O Costco foi citado como como o varejista que mais cresceu nos últimos sete anos.
Outros exemplos de sucesso apresentado pelo palestrante foram o Trader Joe’s que oferecer 90,0% de seu sortimento com produtos de marcas próprias e o Whole Foods com produtos orgânicos e prontos para o consumo.
Um novo conceito identificado foi o “grocerant” ou a mercearia (grocery) que também é restaurante (restaurant). Isso significa que os supermercados buscam cada vez mais, oferecer refeições prontas para o consumo na própria loja ou para levar para casa.
Os novos consumidores “millennials” já encontram lojas pensadas exclusivamente para eles, é o caso do Whole Foods 365, um formato da loja de conveniência 7-Eleven e yummy.com Muito forte a tendência de compra pela internet e retirada na loja e de entregas de produtos frescos no mesmo dia também comprados pela internet. E os hipermercados não morreram, pelo menos é o que a FINIPER de Milão acredita ao lançar uma nova versão do formato.
Finalmente, o palestrante apresentou lojas do futuro como a da COOP ITALY, uma loja toda digital apresentada preliminarmente na última edição da Feira de Milão.
Assim, o primeiro dia atingiu seus objetivos ao apresentar aos participantes ideias inovadoras e aplicáveis à nossa realidade. Enxergar as tendências, estabelecer um planejamento e colocar tudo em ação, é o segredo para os supermercadistas se manterem vivos neste futuro que está cada vez mais próximo.Segundo dia:
O segundo dia do congresso foi dedicado à Estratégia Varejista, visando inspirar os supermercadistas a definirem mais objetivamente seus posicionamentos e estabelecer vantagem competitiva.
A primeira apresentação do dia uniu Carlos Formigari da NETPOINTS e Murilo Savegnago do SAVEGNAGO SUPERMERCADOS que discorreram sobre o “case” de sucesso envolvendo as duas empresas.
O SAVEGNAGO SUPERMERCADOS decidiu criar um programa de fidelização, o fez com a NETPOINTS e essa iniciativa se tornou a principal estratégia da empresa, resultando em crescimento de vendas, da base de clientes, do ticket médio e da motivação dos colaboradores, afinal o time da loja também é envolvido no modelo utilizado.
Com a crise, o programa ganhou ainda mais importância, pois pode se notar que a fidelização dos clientes se manteve sem a necessidade de se reduzir margens. Embora tenha mudado o comportamento de compras, os clientes do SAVEGNAGO apenas ajustaram-se a nova realidade, mas continuaram a frequentar as lojas da empresa.
O programa de fidelização é rico em informações, pois gera dados de compras e análises que mostram aos gestores das áreas comercial e operações as ações prioritárias a serem tomadas, fator fundamental em mudanças tão drásticas como as que tivemos em nosso mercado recentemente.
Os clientes da empresa são segmentados em oito perfis. Tal nível de detalhamento oferece aos gestores a oportunidade de conhecer a cesta de compras de cada perfil e a partir daí, oferecer ações customizadas evitando desperdícios com promoções mal direcionadas, por exemplo. Também é possível criar ações em conjunto com fornecedores de uma determinada categoria e assim alavancar vendas de produtos que normalmente não entrariam nos jornais de ofertas.
O depoimento do Murilo Savegnago como gerente de marketing e responsável pelo programa de fidelização conduzido pela NETPOINTS, foi muito enfático e motivou muitas perguntas na platéia.
A segunda apresentação do dia foi realizada por George Homer da GH & ASSOCIADOS, destacando a importância do visual merchandising como ferramenta de fidelizacao, inclusive para auxiliar no aumento do engajamento de clientes para as empresas que utilizam programas de fidelização como é o caso do SAVEGNAGO SUPERMERCADOS e NETPOINTS.
Com uma apresentação repleta de imagens de lojas que inovam em desenvolver projetos de visual merchandising baseados nos perfis de seus clientes, o palestrante passou para a platéia diversas ideias que podem ser rapidamente implementadas. Afirmou que “o varejo é uma experiência social e memorável”, apresentou aos presentes situações que reproduzem no PDV situações típicas do varejo de rua, tradicional.
Como exemplo citou lojas na Europa que valorizam o frescor dos produtos, expondo-os em bancas que lembram a feira-livre ou antigas mercearias ou quitandas, afinal “visual merchandising é a materialização de uma estratégia”, afirma George Homer. E mais exemplos foram dados, tanto no Brasil como na Europa e EUA.
Uma das tendências apontadas na apresentação, é a de “se comer onde se compra”, pois o consumidor tem a sensação de frescor e qualidade. Assim, bares com balcões que servem grelhados localizados próximos às áreas onde são vendidos os mesmos produtos em natura, são altamente recomendáveis, afirma o palestrante.
A sustentabilidade também foi lembrada na apresentação, mostrando imagens de lojas que utilizam balcões e expositores com acabamentos feitos com materiais recicláveis, pois atingem diretamente aos anseios dos clientes que se preocupam com o meio-ambiente, além de associar-se ao conceito do natural e saudável. Algumas das lojas citadas: Le District, Eataly, Bon Marché, Plus Fresh e Brasco.
Assim como no dia anterior, os palestrantes foram muito solicitados com perguntas pelos participantes que lotaram o auditório temático mais uma vez neste dia.Terceiro dia:
Neste terceiro e último dia de Congresso, tivemos a presença de Amanda Lima, Gestora de RH do ANDORINHA HIPERCENTER e Bogdan Igor Holovko – IH CONSULTORIA falando sobre excelência no atendimento e o resultado não poderia ser melhor! Sob o tema “Do Limão à Limonada: Reverta Reclamações em Diferenciais Competitivos”, os participantes apresentaram cases riquíssimos sobre gestão de equipes de loja e de toda a empresa, com base na força da cultura organizacional.
Amanda apresentou o caso do ANDORINHA HIPERCENTER e pode descrever o principal diferencial estratégico da empresa: servir às pessoas, sendo elas clientes ou colaboradores. Destacou que só treinamento e desenvolvimento não basta, é necessário trabalhar a cultura da empresa e no caso do Andorinha isso significa servir e acolher as pessoas.
Esse legado foi deixado pelo fundador Thomaz Gouveia Neto e é até hoje seguido por toda a empresa. Identificam-se internamente como sangue azul, ou pessoas que se desenvolveram para servir, encantar e acolher pessoas.
Apesar de terem processos operacionais rigorosos, colocam as pessoas em prioridade, portanto o modelo de gestão da empresa tem as pessoas no centro. Sobre as reclamações, afirma que a equipe está preparada para identificar clientes que estão insatisfeitos, mas que não verbalizam a reclamação. Utilizam a análise da expressão corporal dos clientes para identificar possíveis sinais de insatisfação. Tais observações são tratadas em reuniões com os lideres para possíveis correções de rumos.
Tudo começa na atração e mapeamento de talentos, porém o principal é identificar no candidato a vontade, o desejo de trabalhar e servir as pessoas. O foco entretanto é no perfil de liderança que lá se forma para poder multiplicar a cultura da empresa.
A remuneração considera conhecimento prático e formal com tempo de casa. A empresa consegue oferecer salários atrativos, pois o turnover é muito baixo em relação a média do setor, apenas 2% ao ano!
Amanda emocionou a platéia e deixou o seguinte recado:
acreditar na essência humana, pois este é o maior capital que a empresa pode ter, finalizou.
O segundo palestrante, Bogdan Igor Holovko – IH CONSULTORIA fez também uma brilhante palestra, passando toda a sua experiência e conhecimento sobre o assunto. Iniciou perguntando à platéia:
alguém gosta de reclamações? Claro que a maioria não gosta, porém segundo pesquisa, apenas 10% das pessoas reagem positivamente, não levam para o lado pessoal e o segredo para isso é ter boa autoestima e humildade.
Outros dados interessantes:
a maioria das pessoas envolvidas com atendimento não passam informações sobre reclamações aos seus superiores, cerca de 75%, ou seja, apenas 15% comunicam as ocorrências.
Funcionários com idade inferior a 30 anos levam para o lado pessoal, não sabem lidar com reclamações. Em mercados mais desenvolvidos, cerca de apenas 4 a 6% dos clientes reclamam, o restante sai insatisfeito sem reclamar.
Igor concorda com Amanda e afirma que a empresa com valores se preocupa com o problema dos outros e tudo o que é feito já prevê evitar reclamações, portanto esta é uma postura pró-ativa, pois apenas reagir às reclamações, deixa a empresa em uma situação reativa, tem que correr para corrigir o problemas ao invés de evitá-los
Ainda afirmou que “os valores são o maior bem que uma empresa tem”. Continuou dizendo que os valores definem como são as relações internas e se de fato existem, são transmitidos para os clientes pelos colaboradores de maneira natural. Assim, o respeito que se tem pelos colaboradores, será o mesmo que este terá pelo cliente.
O palestrante finalizou com um plano de 5 etapas:
Reclamações fazem parte do Plano Estratégico da Empresa
Implica em ter Rituais e Reuniões de alívio de tensões e troca de experiências
Despertam a curiosidade de saber quais as “reclamações” dos clientes insatisfeitos que não reclamam
Pressupõe que a cultura da empresa já é de fazer tudo com qualidade para que não haja reclamações
Cria oportunidades de aproximação desenvolvendo vínculos mais fortes.
Igor encerrou com uma citação de Tom Peters:
“Relacionamentos bem-sucedidos com clientes que reclamam fazem com que estes tenham na maioria das vezes um nível de lealdade maior do que antes de terem o problema“.
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