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  • 21

    JUN

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    Estratégia Omni-channel orienta decisões por aquisições no varejo norte-americano

    Por Ricardo Pastore

    As aquisições recém anunciadas do Whole Foods pela Amazon e da Bonobos pelo Walmart mostram a mesma estratégia, apesar de se situarem em extremos diferentes.

    A Amazon, empresa líder global em e-commerce e futura maior empresa do mundo, decide adquirir a inovadora rede de supermercados especializada em alimentação saudável Whole Food, em um claro movimento estratégico justificado pela essência do conceito omni-channel. Esse conceito prega a existência de um único modelo de negócio varejista formado por lojas físicas e digitais que se apresentam como uma única proposta de valor diante do consumidor.

    Apesar de gigante, a Amazon não tinha nada significativo em termos de lojas físicas e escolhe o Whole Foods por atingir um público digital friendly, com maior nível cultural e financeiro, se comparado às demais redes TOP 10 do varejo dos EUA. Mas por quê a Amazon precisa de uma rede de lojas físicas? Não faria sentido essa bilionária aquisição sem planos de transformação digital inclusos. O que deve acontecer é a implementação do modelo Amazon Go nas lojas – agora – de sua própria rede. Amazon Go é pura inovação disruptiva por abolir filas em checkouts. Portanto quando começar a operar em larga escala, vai atrair outras redes interessadas em utilizar a mesma tecnologia.

    O caso do Walmart sugere a mesma estratégia, ou seja, a busca por um modelo estratégico baseado em varejo omni-channel, porém aqui o caminho é o oposto. Enquanto a Amazon necessita de lojas físicas, o Walmart precisa comprar varejistas online e foi o que fez ao adquirir Bonobos, também inovadora varejista online fundada por ex-alunos de Stanford Business School. A atual maior empresa do mundo vê sua posição ameaçada há tempos pela Amazon, que cresce em media cinco vezes mais ao ano e é um dos símbolos da revolução digital que vivemos. O Walmart deseja preservar a sua posição, mas sabe que para isso, terá que adotar uma nova estratégia baseada em lojas físicas e digitais integradas em uma mesma estratégica de varejo omni-channel.

    Essas são provas vivas de que o varejo não será mais como conhecemos, pois os seus protagonistas começam a se mexer em movimentos que impactarão todo o mercado.

  • 28

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    As Novas Arenas da Comunicação Revisitadas: Trade Marketing e o Crescente Poder do Varejo Dez Anos Depois

    As Novas Arenas da Comunicação com o Mercado, obra do Prof. Francisco Gracioso, continua atual ao prever o aumento do poder do varejo nas estratégias de marketing para a indústria de consumo. Este artigo reflete sobre o tema, fazendo uma breve contextualização e explorando possíveis caminhos para o futuro da atividade de trade marketing.

    A atividade de trade marketing vem se consolidando ao longo do tempo. Sob diversas perspectivas pode se constatar essa afirmativa, a começar pela econômica pois movimenta investimentos cada vez maiores, continuando pela administração pois prevê estruturas organizacionais complexas, seguindo pelo marketing pois desenvolve planejamentos sofisticados, pela financeira pois desenvolve estruturas de apurações de resultados especificas e mais precisas, pela tecnológica que fornece ferramentas de gestão e operação inovadoras, pela logística que promove ganhos em recursos e satisfação de clientes e finalmente pela acadêmica que tem dado suporte teórico e conceitual aos que desenvolvem modelos de gestão a serem aplicados e utilizados por gestores em suas rotinas diárias.
    Convém ressaltar que trade marketing, tem na teoria de marketing a sua base conceitual. É o marketing aplicado ao varejo e aos demais canais de distribuição. É a prova que a teoria de marketing é viva e evolui, fornecendo aos atores do mercado o suporte necessário para a construção de novos conceitos.
    Também é importante reforçar que o trade marketing enquanto estrutura organizacional, tem atribuições bem claras nas empresas. Enquanto a área de marketing investe em branding e conhecimento sobre o comportamento do consumidor, o trade marketing trata da adaptação do branding às características dos principais clientes e canais, além de compreender o shopper ou o consumidor no ponto-de-venda prestes a tomar decisão de compra. Finalmente, para completar o tripé de sustentação que o mercado dá às empresas, encontra-se a área comercial que faz o relacionamento com os clientes – varejistas, atacadistas e distribuidores.
    As empresas encontram com certa restrição aos grandes centros do país, escolas que formam jovens profissionais em trade marketing. No caso da ESPM, essa formação começa nos cursos de graduação, que permitem ao aluno escolher a trilha do trade marketing. Nos programas de especialização, curta e longa duração, incluindo o MBA, a ESPM oferece ampla gama de cursos com a disciplina específica de trade marketing e outras complementares, como gerenciamento de categorias, shopper marketing, comunicação in store e pricing.
    Da mesma forma, assim como as escolas prepararam jovens profissionais com boa formação para atuar na área de trade marketing, as empresas encontram fornecedores de serviços para atender necessidades fundamentais na atividade. É o caso da realização de pesquisas específicas como as de comportamento do shopper no ponto-de-venda, ou de outros que oferecem promotores equipados com aplicativos em seus smartphones prontos para oferecerem ampla gama de informações coletadas diariamente em diversos pontos-de-vendas espalhados pelo país.
    Há ainda as consultorias especializadas, agências de comunicação, empresas de treinamento, fabricantes de equipamentos como displays e demais acessórios para venda e prevenção de perdas, associações de profissionais e de empresas, enfim a atividade de trade marketing se institucionalizou, promove a interligação entre todos esses agentes acima citados, de maneira harmônica, fortalecendo a atividade, a formação de especialistas, o desenvolvimento de novos modelos de negócios, atraindo investimentos, satisfazendo clientes e consumidores. Um ciclo virtuoso que se amplia e chega as empresas de médio porte em diversos segmentos de mercado.
    Mas como esse mercado gira, com que dinheiro se alimenta tantas novas atividades? O consumidor se tornou mais exigente, tem mais dinheiro para gastar com marcas oferecem produtos mais elaborados, o próprio mercado se ampliou exponencialmente, enfim há mais recursos com os fabricantes para se investir.
    Porém, outros ganhos importantes surgiram de lá para cá; o que se gastava com descontos foi reduzido com o uso de ações que resultam na fidelização do shopper e com novos modelos de relacionamento entre indústria e varejo que priorizam a parceria e ganhos em conjunto.
    Ou seja, o dinheiro que alimenta o trade marketing vem de quem fabrica e detém a marca. Antes, o processo se resumia a pesquisa de mercado, desenvolvimento de produto, comunicação e distruibuição em massa e política de descontos. Agora, investimento em pesquisa e desenvolvimento continuam com muitas mudanças no processo em decorrência da necessidade de inovação. Os investimentos em trade marketing arcam com pesquisa sobre o comportamento do shopper, com verbas previstas em acordos comerciais com grandes clientes varejistas, atacadistas e distribuidores, com a encomenda de material de ponto-de-venda (MPDV), com planos de relacionamento com o canal e com despesas de execução, a parte mais crítica.
    Se antes, grande parte do investimento seguia para campanhas de comunicação em mídias de massa e descontos, isso já há muito mudou. Hoje são realizados investimentos cuidadosamente analisados e baseados em R.O.I. (retorno sobre investimento), previstos em planos conjuntos entre fabricantes e varejistas (JBP – joint business plan) e colocados em perspectivas de no mínimo um ano. São comuns os contratos de fornecimento que custam entre 10 e 20% para o fornecedor de um grande varejista e se esse acordo não for bem administrado, vira prejuízo na certa. Além desses recursos, há os custos da estrutura interna da área de trade marketing, mais os custos de execução.
    A atividade de execução no ponto-de-venda é responsável por se colocar em prática tudo aquilo que foi planejado. Normalmente isso custa muito para as empresas, treinamento do pessoal de campo, uso de softwares de planogramação que garante a máxima rentabilidade no espaço disponível para exposição de produtos, equipes de promotores responsáveis pelo abastecimento, reposição de produtos, organização e manutenção da exposição, utilização do material de comunicação MPDV, realização da pesquisa de preço que alimenta os softwares de pricing e da pesquisa de sortimento e planograma dos concorrentes. Nessas atividades estão contidas as prioridades definidas pelo marketing para garantir o esforço de 360 graus de comunicação da marca.
    A estrutura interna, além de fazer o planejamento (canal e categoria), faz a rotina de acompanhamento dos indicadores de performance dos diversos PDV’s que depois de analisados, promovem os devidos ajustes e assim sucessivamente. Alimenta esse ciclo sem fim, produtivo, que garante ao shopper constante renovação de produtos e marcas, posicionamento e precificação, sortimento e exposição, de modo a fidelizá-lo à custa de outros atributos diferentes da velha tática preço / promoção, tão exaustivamente utilizada na época da comunicação de massa.

    O ESTADO DA ARTE
    Se nos últimos dez anos houve a consolidação da atividade de trade marketing nas empresas fabricantes de produtos de consumo como alimentos, bebidas, limpeza, higiene e beleza pessoal, o momento agora é de outras categorias e de outros canais. É o caso dos medicamentos isentos de prescrição (MIP’s) distribuídos em drogarias, ou ainda de produtos para pets distribuídos em petshops, também outros distribuídos em home centers e em lojas de material de construção ou em varejos especializados como papelarias, lojas de material elétrico, hidráulica, lojas de conveniência.
    A atividade de trade marketing se espalha nesse momento e desperta interesse de empresas nacionais de médio porte, ou seja, não se trata de uma estrutura presente em grupos globais como os que deram inicio a atividade aqui no Brasil, ao mesmo tempo em que a implantavam na Europa ou EUA. A crise pela qual o pais passa desde 2015 torna-se um fato que incentiva a busca por crescimento de mercado no varejo e ganhos de rentabilidade e o trade marketing é fundamental para tais objetivos.
    A área de trade marketing é corresponsável pelos resultados de venda obtidos pela área comercial. Esta por sua vez, passa a compreender melhor e consequentemente respeitar as estratégias definidas por canal / cliente que, entre outros coisas, evitam a perda de valor das marcas pelo uso de práticas comuns nas negociações baseadas apenas em volume e preço.
    Um caso recente ilustra bem o desenvolvimento das atividades de trade marketing no canal farma:
    – é o Guia Farma de Categorias – GFC. Trata-se de uma iniciativa do Núcleo de Varejo Retail Lab da ESPM em conjunto com Quintiles IMS e consultores especializados. Houve ainda o apoio institucional de associações e entidades do setor.
    Encontros no formato de workshops entre áreas de trade marketing de industrias farmacêuticas lideres em suas categorias e grandes varejistas nacionais passaram a ocorrer durante 2015 e 2016 no Retail Lab, com o objetivo de se discutir a criação de categorias de produtos para os medicamentos isentos de prescrição. Em seguida foi apresentada a proposta de se criar um guia que pudesse levar aos varejistas o conhecimento necessário para reorganizar a exposição e o mix de produtos visando a fidelização do shopper e o aumento da produtividade no ponto-de-venda.
    O Guia Farma de Categorias foi lançado no dia 26 de outubro de 2016 na sede da Pós-Graduação da ESPM em São Paulo e concentrou as principais indústrias de medicamentos isentos de prescrição, os principais varejistas e as grandes redes associativistas com o apoio de entidades do setor. Esse evento demonstra a importância que a indústria, varejo e academia colocam na atividade de trade marketing e o potencial que o segmento oferece.
    Foram criadas inicialmente quatro categorias de MIP’s, dor e febre, gripes e resfriados, gastro e vitaminas, minerais e suplementos. Cada categoria possui um brochura com cerca de 100 páginas ilustradas, contendo conceitos fundamentais sobre trade marketing, a metodologia utilizada para a definição da categoria, informações sobre o comportamento do shopper no ponto-de-venda, segmentação e valoração da categoria segundo dados Quintiles IMS, instruções para exposição e utilização de material de ponto-de-venda.
    Talvez a maior virtude dessa publicação seja o critério colaborativo adotado em prol do shopper. Indústria, Varejo, Instituto de Pesquisa e Academia trocam informações, conhecimentos e experiências de maneira inédita para o setor e constróem um pilar de desenvolvimento sólido para a atividade de trade marketing. Mesmo um varejista independente, tendo acesso ao Guia Farma de Categorias, com sua drogaria localizada no interior do país, por meio de parceria com a indústria ou distribuidores, pode utilizar métodos de gestão de varejo atualizados e em nível de igualdade ao das grandes redes nacionais. Isso é interessante para os clientes que ele atende, para o seu negócio, para a indústria que ali distribui seus produtos, para os profissionais que terão acesso a novos conhecimentos, enfim a toda a cadeia e todo o mercado no âmbito institucional, pois este ser fortalece com o crescimento de seus componentes.
    Fig. 1: Capa do Guia Farma de Categorias – Vitaminas, Minerais e Suplementos. Fonte: Núcleo de Varejo Retail Lab ESPM, 2016.

    O TRADE MARKETING PELA ÓTICA DO VAREJISTA
    Alguns varejistas estruturam suas áreas de trade marketing nesse momento, para captar mais recursos da indústria, porém procuram oferecer maior retorno ao investimento realizado por seus parceiros, com as ações promocionais oferecidas. O varejista deve imaginar-se como o Google, o Facebook entre outros, que oferecem oportunidades para que seus clientes vendam mais, porém com ferramentas tecnológicas desenvolvidas para isso. Se o varejista se contentar em vender apenas pontas de gôndola, pilhas promocionais, em fechar acordos promocionais com parte de seus de fornecedores, em breve poderá ser surpreendido por concorrentes bem diferentes daqueles que conhece e que possuem lojas nas redondezas.

    O FUTURO DO VAREJO
    Na edição de março / abril de 2006 da Revista da ESPM, escrevi sobre o futuro do varejo baseado no Future Store Iniciative do Metro Group da Alemanha. Uma loja equipada com etiquetas de rádio freqüência – RFID, propunha a evolução de uma série de processos operacionais como passar pelo caixa sem ter que tirar todos os produtos do carrinho, entre outros. Porém a maior revolução estaria na associação das compras realizadas a cada cliente, permitindo o cruzamento do seu perfil de compras com as marcas adquiridas. Para a indústria, algo inédito que permitiria a gestão da cesta de compras em cada grupo de shopper.
    A tecnologia RFID tem sido utilizada, mas com restrições, pois depende de condições ideais de leitura pelo sinal de radio freqüência e isso varia de acordo com o tipo de embalagem. Por exemplo, para realização de controle de estoques no varejo de moda e confecções, seu uso tem sido ampliado.
    Porém, logo em seguida houve a explosão digital com o surgimento dos smartphones e a indústria de tecnologia voltou seus esforços para outras soluções. O principio é o mesmo, ou seja, conhecer o comportamento do shopper para poder desenvolver estratégias mais precisas sobre definição do sortimento, pricing e exposição com uso de comunicação interativa no PDV. A busca pelo wonderful word persiste e encontra na transformação digital o seu esteio.
    A transformação digital provoca a inovação disruptiva no varejo. As lojas podem diminuir em quantidade e em tamanho, mas o lugar de muitas categorias continuará a ser o ponto-de-venda constituído por prateleiras, etiquetas de preço, material de pdv em sistema de autosserviço. Porém, a quantidade de produtos aumentará e o pdv se já não é, tende a ser um misto entre pdv físico e virtual. Novas experiências de compra surgirão!
    O momento é dramático, estamos prestes a ver o desaparecimento de alguns formatos de varejo e o surgimento de novos, mas não pelos mesmo players, mas por novos entrantes. Os momentos de mudanças tecnológicas provocam aumento da concentração de renda, ou seja, as empresas que investem em inovação permanecerão e sugarão o espaço deixado por aquelas que não vão conseguir migrar para o varejo 3.0.
    A atividade de trade marketing nesse cenário, deve ampliar sua atuação, servindo-se de análises e decisões automatizadas produzidas por aplicativos que captam o fluxo de shoppers no pdv de maneira constante e os comparam com o desempenho das categorias.
    A palavra de ordem é disrupção, o papel do gestor de trade marketing é investir em inovação e encontrar caminhos antes de seus concorrentes.

    Ricardo Pastore

    Publicado na Revista da ESPM, jan/fev 2017.

  • 12

    MAIO

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    APAS 2016

    AUDITÓRIO TEMÁTICO MARKETING E CONSUMIDOR – MEDIADOR: PROF. RICARDO PASTORE

    Primeiro dia:
    O primeiro dia foi marcado pela exposição de tendências de consumo de alimentos. Os palestrantes, expuseram informações ricas sobre aquilo que é mais importante para o consumidor no momento da decisão de compras no ponto-de-venda.
    O primeiro palestrante, Marcel Motta do EUROMONITOR, apresentou três tendências sobre o comportamento do consumidor de produtos alimentícios. São elas:
    o distanciamento do que chamou de Big Foods;
    açúcar: o novo tabaco;
    restaurante em casa.
    As grande marcas ou Big Foods sentem a resistência dos consumidores que procuram por alimentação saudável. São as chamadas “marcas limpas” por apresentarem produtos que ajudam o consumidor a lutar contra a obesidade, problemas circulatórios, a diabetes entre outros. Deu como exemplo, um leite ultrafiltrado produzido por um grande fabricante global de refrigerantes que não coloca sua marca no rótulo. Esses produtos ficam longe de seus similares nos corredores dos supermercados, pois têm preços mais altos e necessitam de um posicionamento diferenciado, próximo do FLV e dos refrigerados.
    O restaurante em casa é fruto da mudança de hábitos dos consumidores americanos e europeus afetados pela crise econômica mundial que iniciou em 2009 e terminou entre 2014 e 2015. As pessoas que estavam acostumadas a almoçar fora de casa, ao ficarem desempregadas, passaram a preparar sua própria refeição, porém com receitas e apresentações que lembram os pratos servidos em restaurantes.
    O mesmo fenômeno começa a ocorrer no Brasil, devido a crise que começou neste ano. Como exemplo citou o mini barril da cerveja Heineken, as cápsulas de café expresso, interesse por alimentos gournet, vinhos e cervejas artesanais. Ainda nesse tendência, fatores como conveniência e praticidade ganham importância, pois as pessoas desejam preparar seus pratos de maneira mais rápida, sem perder a qualidade.
    O palestrante encerrou com um sinal de otimismo, afirmando que apesar da crise, o Brasil tem enorme potencial e que em algumas categorias, o crescimento foi equivalente a mercados como o do Chile e a da Dinamarca em 2015, como é o caso de cervejas artesanais e cosméticos, por exemplo.
    O segundo palestrante do dia foi Luiz Fernando Madi do ITAL, que mostrou aos presentes informações sobre a produção brasileira em alimentos e a nossa força nas exportações de produtos semi-elaborados e processados.
    Destacou o crescimento do “food-service” em níveis superiores aos do varejo alimentar, o que demonstra o interesse das pessoas por alimentação fora do lar. Porém com a crise, afirmou haver uma previsão de queda de 8,0% deste mercado em 2016, mas isso é momentâneo, concluiu.
    Por outro lado, os consumidores buscam produtos produtos prontos para o consumo em supermercados, isso pode abrir novas oportunidades, aos supermercadistas.
    O palestrante apresentou a pesquisa intitulada “Brasil Food Trends 2020” com as tendências mundiais em consumo de alimentos. São cinco megatendências apresentadas:
    sensorialidade e prazer;
    saudabilidade e bem-estar;
    conveniência e praticidade;
    confiabilidade e qualidade;
    sustentabilidade e ética.
    Pela ordem de importância, segundo a pesquisa realizada com consumidores, a conveniência e a praticidade são os atributos mais procurados, junto com a saudabilidade e bem-estar. Segundo Madi, “o consumidor quer interatividade e um maior canal de comunicação”, para poder conhecer mais sobre os produtos no momento de decisão de compras no ponto-de-venda. Esta é portanto, outra oportunidade apresentada aos supermercadistas, que é oferecer oferecer informações sobre a saudabilidade dos produtos aos clientes de sua loja no ponto-de-venda!
    O terceiro do palestrante do dia, Massimo Volpe do FIRAE, falou-nos sobre tendências das lojas de alimentos, super e hipermercados. Com uma apresentação rica em imagens, Massimo trouxe-nos casos de supermercadistas que inovam ao oferecer produtos frescos produzidos localmente, como é o caso do Grand Frais da França. Destacou o Eataly como exemplo de sucesso para lojas que buscam atender consumidores mais exigentes e O Mi Pueblo, como exemplo de segmentação com foco no consumidor latino, no caso. O Costco foi citado como como o varejista que mais cresceu nos últimos sete anos.
    Outros exemplos de sucesso apresentado pelo palestrante foram o Trader Joe’s que oferecer 90,0% de seu sortimento com produtos de marcas próprias e o Whole Foods com produtos orgânicos e prontos para o consumo.
    Um novo conceito identificado foi o “grocerant” ou a mercearia (grocery) que também é restaurante (restaurant). Isso significa que os supermercados buscam cada vez mais, oferecer refeições prontas para o consumo na própria loja ou para levar para casa.
    Os novos consumidores “millennials” já encontram lojas pensadas exclusivamente para eles, é o caso do Whole Foods 365, um formato da loja de conveniência 7-Eleven e yummy.com Muito forte a tendência de compra pela internet e retirada na loja e de entregas de produtos frescos no mesmo dia também comprados pela internet. E os hipermercados não morreram, pelo menos é o que a FINIPER de Milão acredita ao lançar uma nova versão do formato.
    Finalmente, o palestrante apresentou lojas do futuro como a da COOP ITALY, uma loja toda digital apresentada preliminarmente na última edição da Feira de Milão.
    Assim, o primeiro dia atingiu seus objetivos ao apresentar aos participantes ideias inovadoras e aplicáveis à nossa realidade. Enxergar as tendências, estabelecer um planejamento e colocar tudo em ação, é o segredo para os supermercadistas se manterem vivos neste futuro que está cada vez mais próximo.

    Segundo dia:
    O segundo dia do congresso foi dedicado à Estratégia Varejista, visando inspirar os supermercadistas a definirem mais objetivamente seus posicionamentos e estabelecer vantagem competitiva.
    A primeira apresentação do dia uniu Carlos Formigari da NETPOINTS e Murilo Savegnago do SAVEGNAGO SUPERMERCADOS que discorreram sobre o “case” de sucesso envolvendo as duas empresas.
    O SAVEGNAGO SUPERMERCADOS decidiu criar um programa de fidelização, o fez com a NETPOINTS e essa iniciativa se tornou a principal estratégia da empresa, resultando em crescimento de vendas, da base de clientes, do ticket médio e da motivação dos colaboradores, afinal o time da loja também é envolvido no modelo utilizado.
    Com a crise, o programa ganhou ainda mais importância, pois pode se notar que a fidelização dos clientes se manteve sem a necessidade de se reduzir margens. Embora tenha mudado o comportamento de compras, os clientes do SAVEGNAGO apenas ajustaram-se a nova realidade, mas continuaram a frequentar as lojas da empresa.
    O programa de fidelização é rico em informações, pois gera dados de compras e análises que mostram aos gestores das áreas comercial e operações as ações prioritárias a serem tomadas, fator fundamental em mudanças tão drásticas como as que tivemos em nosso mercado recentemente.
    Os clientes da empresa são segmentados em oito perfis. Tal nível de detalhamento oferece aos gestores a oportunidade de conhecer a cesta de compras de cada perfil e a partir daí, oferecer ações customizadas evitando desperdícios com promoções mal direcionadas, por exemplo. Também é possível criar ações em conjunto com fornecedores de uma determinada categoria e assim alavancar vendas de produtos que normalmente não entrariam nos jornais de ofertas.
    O depoimento do Murilo Savegnago como gerente de marketing e responsável pelo programa de fidelização conduzido pela NETPOINTS, foi muito enfático e motivou muitas perguntas na platéia.
    A segunda apresentação do dia foi realizada por George Homer da GH & ASSOCIADOS, destacando a importância do visual merchandising como ferramenta de fidelizacao, inclusive para auxiliar no aumento do engajamento de clientes para as empresas que utilizam programas de fidelização como é o caso do SAVEGNAGO SUPERMERCADOS e NETPOINTS.
    Com uma apresentação repleta de imagens de lojas que inovam em desenvolver projetos de visual merchandising baseados nos perfis de seus clientes, o palestrante passou para a platéia diversas ideias que podem ser rapidamente implementadas. Afirmou que “o varejo é uma experiência social e memorável”, apresentou aos presentes situações que reproduzem no PDV situações típicas do varejo de rua, tradicional.
    Como exemplo citou lojas na Europa que valorizam o frescor dos produtos, expondo-os em bancas que lembram a feira-livre ou antigas mercearias ou quitandas, afinal “visual merchandising é a materialização de uma estratégia”, afirma George Homer. E mais exemplos foram dados, tanto no Brasil como na Europa e EUA.
    Uma das tendências apontadas na apresentação, é a de “se comer onde se compra”, pois o consumidor tem a sensação de frescor e qualidade. Assim, bares com balcões que servem grelhados localizados próximos às áreas onde são vendidos os mesmos produtos em natura, são altamente recomendáveis, afirma o palestrante.
    A sustentabilidade também foi lembrada na apresentação, mostrando imagens de lojas que utilizam balcões e expositores com acabamentos feitos com materiais recicláveis, pois atingem diretamente aos anseios dos clientes que se preocupam com o meio-ambiente, além de associar-se ao conceito do natural e saudável. Algumas das lojas citadas: Le District, Eataly, Bon Marché, Plus Fresh e Brasco.
    Assim como no dia anterior, os palestrantes foram muito solicitados com perguntas pelos participantes que lotaram o auditório temático mais uma vez neste dia.

    Terceiro dia:
    Neste terceiro e último dia de Congresso, tivemos a presença de Amanda Lima, Gestora de RH do ANDORINHA HIPERCENTER e Bogdan Igor Holovko – IH CONSULTORIA falando sobre excelência no atendimento e o resultado não poderia ser melhor! Sob o tema “Do Limão à Limonada: Reverta Reclamações em Diferenciais Competitivos”, os participantes apresentaram cases riquíssimos sobre gestão de equipes de loja e de toda a empresa, com base na força da cultura organizacional.
    Amanda apresentou o caso do ANDORINHA HIPERCENTER e pode descrever o principal diferencial estratégico da empresa: servir às pessoas, sendo elas clientes ou colaboradores. Destacou que só treinamento e desenvolvimento não basta, é necessário trabalhar a cultura da empresa e no caso do Andorinha isso significa servir e acolher as pessoas.
    Esse legado foi deixado pelo fundador Thomaz Gouveia Neto e é até hoje seguido por toda a empresa. Identificam-se internamente como sangue azul, ou pessoas que se desenvolveram para servir, encantar e acolher pessoas.
    Apesar de terem processos operacionais rigorosos, colocam as pessoas em prioridade, portanto o modelo de gestão da empresa tem as pessoas no centro. Sobre as reclamações, afirma que a equipe está preparada para identificar clientes que estão insatisfeitos, mas que não verbalizam a reclamação. Utilizam a análise da expressão corporal dos clientes para identificar possíveis sinais de insatisfação. Tais observações são tratadas em reuniões com os lideres para possíveis correções de rumos.
    Tudo começa na atração e mapeamento de talentos, porém o principal é identificar no candidato a vontade, o desejo de trabalhar e servir as pessoas. O foco entretanto é no perfil de liderança que lá se forma para poder multiplicar a cultura da empresa.
    A remuneração considera conhecimento prático e formal com tempo de casa. A empresa consegue oferecer salários atrativos, pois o turnover é muito baixo em relação a média do setor, apenas 2% ao ano!
    Amanda emocionou a platéia e deixou o seguinte recado:
    acreditar na essência humana, pois este é o maior capital que a empresa pode ter, finalizou.
    O segundo palestrante, Bogdan Igor Holovko – IH CONSULTORIA fez também uma brilhante palestra, passando toda a sua experiência e conhecimento sobre o assunto. Iniciou perguntando à platéia:
    alguém gosta de reclamações? Claro que a maioria não gosta, porém segundo pesquisa, apenas 10% das pessoas reagem positivamente, não levam para o lado pessoal e o segredo para isso é ter boa autoestima e humildade.
    Outros dados interessantes:
    a maioria das pessoas envolvidas com atendimento não passam informações sobre reclamações aos seus superiores, cerca de 75%, ou seja, apenas 15% comunicam as ocorrências.
    Funcionários com idade inferior a 30 anos levam para o lado pessoal, não sabem lidar com reclamações. Em mercados mais desenvolvidos, cerca de apenas 4 a 6% dos clientes reclamam, o restante sai insatisfeito sem reclamar.
    Igor concorda com Amanda e afirma que a empresa com valores se preocupa com o problema dos outros e tudo o que é feito já prevê evitar reclamações, portanto esta é uma postura pró-ativa, pois apenas reagir às reclamações, deixa a empresa em uma situação reativa, tem que correr para corrigir o problemas ao invés de evitá-los
    Ainda afirmou que “os valores são o maior bem que uma empresa tem”. Continuou dizendo que os valores definem como são as relações internas e se de fato existem, são transmitidos para os clientes pelos colaboradores de maneira natural. Assim, o respeito que se tem pelos colaboradores, será o mesmo que este terá pelo cliente.
    O palestrante finalizou com um plano de 5 etapas:
    Reclamações fazem parte do Plano Estratégico da Empresa
    Implica em ter Rituais e Reuniões de alívio de tensões e troca de experiências
    Despertam a curiosidade de saber quais as “reclamações” dos clientes insatisfeitos que não reclamam
    Pressupõe que a cultura da empresa já é de fazer tudo com qualidade para que não haja reclamações
    Cria oportunidades de aproximação desenvolvendo vínculos mais fortes.
    Igor encerrou com uma citação de Tom Peters:
    “Relacionamentos bem-sucedidos com clientes que reclamam fazem com que estes tenham na maioria das vezes um nível de lealdade maior do que antes de terem o problema“.

  • 04

    FEV

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    O Porquê de Inovações Disruptivas

    Empresas varejistas perdem e perderão mercados pela ação de novos entrantes, não pela concorrência de empresas do mesmo setor.

    As empresas varejistas combatem os seus concorrentes diariamente em uma rotina intensa que inclui pesquisa de preço, de sortimento, de exposição, fluxo de clientes entre outros. Há boas ferramentas, como aplicativos móveis, que auxiliam a busca dessas informações.

    Entretanto o risco à sobrevivência dos varejistas não reside aí, nos concorrentes que já atuam no mesmo segmento. O risco de uma empresa de supermercados não está nas ações de outro supermercadista, assim como o mesmo ocorre com redes de farmácias, de home centers, ou lojas especializadas das mais diversas áreas.

    O risco está nas empresas que ainda não foram criadas ou que se encontram no estágio de startups, pois tais empresas estão nascendo com base em novos conceitos, naturalmente alinhados ao pensamento da nova geração de consumidores.

    Por exemplo, as pessoas que optam pelo UBER na hora de escolher um transporte, não pensam em chamar um taxi, mas sim em pegar uma carona compartilhada em um carro particular. Essa é uma atitude com base em novos significados, novos sentidos que sugerem o engajamento a um causa.

    Entrar um supermercado, shopping ou qualquer tipo de loja é hoje uma tarefa desprovida de sentidos para muitos dos novos consumidores, o que provoca experiências frustrantes de consumo. Portanto, como desenvolver experiências que façam sentido aos nossos novos e futuros clientes? Talvez o caminho mais fácil seja ser um deles ou dar a eles a oportunidade de conduzir os nossos negócios. Mas sabemos que as empresas e seus dirigentes não fazem isso.

    A tecnologia vem tentando ajudar, trabalhando com dados de comportamento de compras e montado modelos analíticos capazes de prever comportamento e preferências. O resultado pode ser a personalização do atendimento, criado segundo signos que proporcionam ao varejista adotar a postura de curadoria.

    As experiências de compras dessa nova geração de millennials são conduzidas por eles mesmos! Assim, cabe ao gestor de varejo garantir os recursos – tangíveis e intangíveis – necessários para enfim, se proporcionar experiências que façam sentido.

    Ricardo Pastore, Prof. Msc.

  • 01

    FEV

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    Comprar sim, mas com significado

    Tempos de crise! É normal a busca por opções mais baratas, preço baixo, marcas com menor prestígio. Até a exigência por serviço e qualidade diminui. Vamos lembrar porém, que a crise não é para sempre e que preço atrai, mas não fideliza.
    Ouvimos muito durante o BIG SHOW 2016 da NRF, a importância da experiência de compra, de se proporcionar algo novo, inovador, diferente, até disruptivo e além de tudo, que faça sentido para quem compra, que tenha significado.
    E quando tudo isso acontece simultaneamente, o consumidor vai atrás, atravessa a cidade, paga mais caro, curte, compartilha, fica satisfeito, retorna, fideliza. Afinal muitas vezes “é mais caro, porém vale a pena”.
    Por isso temos que investir no melhor, em mudanças que proporcionem estas tais novas experiências capazes de proporcionar a personalização do ato de consumo, pois se queremos os melhores consumidores, temos que oferecer a eles algo acima de suas expectativas.
    A crise vai passar, temos tempo para trabalhar. Boa Leitura!

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